성공을 위한 진정한 기준과 리더의 눈

피터의 법칙과 잠재력

피터의 법칙는 1969년 로렌스 피터 교수가 발표한 경영 이론으로, 이 이론에 따르면 승진은 승진 후보자의 승진 후 직책에 관련된 능력보다는 현재 직무 수행 능력에 근거하여 이루어진다고 합니다. 피터의 법칙은 현대 조직의 승진 시스템에 대한 통찰력 있는 비판을 제공하는데, 이 법칙에 따르면, 모든 직원들은 자신의 무능함이 드러날 때까지 승진을 하는 것이죠. 이는 조직 내에서 누군가의 승진은 종종 그들의 이전 성과에 기반을 두지만, 이것이 그들이 다음 단계의 책임을 성공적으로 수행할 수 있는 능력이 있다는 보장이 될 수는 없다는 것을 의미합니다.

잠재력과 능력의 차이

잠재력을 갖춘 사람을 식별하는 것은 피터의 법칙이 지적하는 함정을 피하는 데 중요한 열쇠입니다. 잠재력이 있는 사람은 현재의 역할에서만 뛰어난 것이 아니라, 미래에도 다양한 역할과 상황에서 성공할 수 있는 능력을 가지고 있습니다. 이는 그들이 자신의 ‘무능함의 수준’에 도달하기 전에, 계속해서 새로운 역량을 개발하고 적응할 수 있음을 의미하는 것입니다.

성공적인 리더의 조건

성공적인 리더란 단순히 성과를 내는 사람이 아니라, 팀을 올바른 방향으로 이끌고, 구성원들의 잠재력을 최대한 발휘하게 하는 사람입니다. 이는 피터의 법칙에서 언급된 ‘무능함의 수준’에 이르지 않도록, 개인과 팀의 성장을 지속적으로 도모하는 것을 포함합니다. 따라서, 잠재력이 있는 리더를 승진시키는 것은 조직에 있어 매우 중요한 결정이 될 수 밖에 없는 것이죠.

또한, 피터의 법칙은 승진의 딜레마에 대해서도 이야기합니다. 영업 성과와 같은 가시적인 성과를 기준으로 승진을 결정하게 되면, 개인이 관리자로서 필요한 능력을 갖추지 못했음에도 불구하고 임원으로 승진할 가능성이 있습니다. 이는 조직 내에서 무능한 리더가 생겨나는 주요 원인 중 하나이기도 합니다.

피터의 법칙에 대한 현대적 해석은 단순히 개인의 무능함에 초점을 맞추는 것이 아닙니다. 그보다는, 개인의 잠재력과 성장 가능성을 인식하고 이를 바탕으로 승진 및 배치 결정을 내리는 것이라고 할 수 있죠. 즉, ‘피터의 법칙’은 조직이 더 유연하고, 적응력이 뛰어나며, 지속 가능한 성장을 이룰 수 있도록 도와주는 경영 이론입니다.

잠재력과 성장

1969년에 발표된 ‘피터의 법칙’은 오랫동안 많은 이들에게 깊은 공감과 통찰을 제공해왔습니다. 이 법칙은 ‘모든 직원은 자신의 무능함이 드러날 때까지 승진한다’는 가정에서 출발하고 있는데, 당시에는 수직적인 조직 체계가 일반적이었기 때문에, 이 법칙은 많은 사람들의 경험과 일치하는 부분이 있었습니다. 하지만 지금은 어떨까요? 현대에 와서는 시대가 변하고 조직의 구조가 수평적으로 재편되면서, 피터의 법칙을 바라보는 시각도 달라져야 할 필요가 있을 것 같습니다.

오늘날 대부분의 조직, 특히 대기업이나 혁신을 추구하는 스타트업에서는 인재 개발과 성장이 훨씬 더 체계적이고 집중적으로 이루어집니다. 이러한 조직의 변화는 ‘피터의 법칙이 여전히 유효한가?’라는 질문을 던질 수 밖에 없습니다. 하지만, 이에 대한 대답은 생각보다 복잡할 수 있죠. 그 이유는 잠재력과 성장은 여전히 매우 중요한 요소이기 때문입니다.

잠재력 있는 사람의 특징

잠재력 있는 사람을 식별하는 것은 조직의 성공에 결정적인 요소입니다. 잠재력이란 단순히 현재의 성과가 아닌, 미래의 가능성과 성장 잠재력을 말하는데, 잠재력 있는 사람은 다음과 같은 특징을 지니고 있습니다.

• 학습 욕구: 새로운 지식을 배우고자 하는 강한 욕구를 가지고 있습니다.
• 적응력: 변화하는 환경에 빠르게 적응하고, 도전을 기회로 바꿀 수 있는 능력을 가집니다.
• 협력적 태도: 팀과의 협력을 중시하고, 다양한 의견을 수용할 줄 아는 태도를 갖추고 있습니다.
• 비전 제시: 자신과 조직의 미래에 대한 명확한 비전을 가지고 있으며, 이를 향해 나아갑니다.

개인적인 성장과 발전을 추구하는 것은 피터의 법칙을 피하는 가장 확실한 방법이죠. 계속해서 자기계발에 투자하고, 새로운 도전을 두려워하지 않으며, 자신의 한계를 넓혀가는 사람은 자신의 무능함이 드러나는 그 순간을 결코 만나지 않을 것이기 때문입니다.

한편, 조직의 관점에서 보면, HR(인사관리)은 잠재력 있는 인재를 올바르게 식별하고, 그들의 성장을 지원하는 시스템을 구축하는 것이 중요합니다. 이는 피터의 법칙이 제시하는 문제, 즉 무능력한 리더의 등장을 방지하는 데 매우 중요한 역할을 하게 되죠.

또한, 스타트업과 같이 빠르게 성장하는 조직에서는 이런 부분이 더욱 명확하게 드러납니다. 창업 초기에는 모든 것이 가능해 보이지만, 조직이 성장함에 따라 초기 멤버들이나 창업자조차도 새로운 역할과 책임에 적응해야만 합니다. 이 과정에서 성장하는 사람이 누구인지가 명확하게 드러나게 되죠. 바로 계속해서 학습하고, 적응하며, 협력을 중시하는 사람들입니다.

잠재력의 핵심은 모티베이션과 호기심

클라우디오 페르난데즈 아라오즈 고문은 잠재력이란 무엇인지, 그리고 21세기의 조직에서 왜 잠재력 있는 사람이 필요한지에 대해 깊이 있는 인사이트를 제공합니다. 아라오즈 고문은 30년 넘게 임원 헤드헌팅 업무를 해오면서 잠재력의 진정한 의미를 깨달았다고 합니다.

그에 따르면, 첫번째로 잠재력의 가장 큰 조건은 바로 모티베이션입니다. 모티베이션이란, 단순히 자신의 성공만을 추구하는 것이 아니라, 더 큰 목표를 향해 노력하고, 그 과정에서 타인과 함께 성장하려는 의지를 말합니다.

잠재력 있는 사람을 찾아내는 데 있어서 두 번째로 중요한 특성은 호기심입니다. 호기심이 많은 사람은 새로운 경험과 지식을 탐구하며, 솔직한 피드백을 두려워하지 않습니다. 이런 특성은 빠르게 변화하는 현대 사회에서 적응하고 성장하는 데 필수적인 특징이 됩니다.

잠재력을 갖춘 사람의 세 번째 특성은 통찰력입니다. 통찰력이란 정보를 수집하고, 그 정보에서 새로운 가능성을 발견하는 능력입니다. 이런 능력은 혁신적인 아이디어를 생성하고, 복잡한 문제를 해결하는 데 중요한 역할을 합니다.

네 번째 특성은 참여입니다. 이는 잠재력을 갖춘 사람이 갖춰야 할 또 다른 중요한 능력이죠. 참여력은 감정, 논리, 비전을 통해 타인을 설득할 수 있는 능력을 의미합니다. 이는 팀워크와 협업에서 필수적인 요소로, 조직 내에서 긍정적인 변화를 이끌어내는 데 중요한 역할을 합니다.

마지막으로, 아라오즈 고문은 강력한 의지를 잠재력 있는 사람의 필수적인 특성으로 꼽습니다. 강력한 의지는 어려운 과제에 도전하고, 역경에 맞서 다시 일어날 수 있는 능력을 의미합니다. 이는 개인이 목표를 달성하고, 장애물을 극복하는 데 필수적인 요소입니다.

이렇게 잠재력 있는 사람을 찾아내고, 그들의 성장을 돕는 것은 21세기 조직의 중요한 과제입니다. 모티베이션, 호기심, 통찰력, 참여, 그리고 강력한 의지를 갖춘 사람은 어떤 환경에서도 빛을 발할 수 있습니다. 그리고 이런 특성을 지닌 인재는 조직에 긍정적인 변화를 가져오고, 지속 가능한 성장을 이끌 수 있습니다.

잠재력을 배가시키는 추동력

런던대 경영심리학과의 토마스 차모로 프레무직 교수에 따르면, 잠재력을 나타내는 세 가지 핵심 요소 중에서 추동력이 가장 중요하다고 합니다. 능력과 사회성은 타고난 재능의 일부일 수 있지만, 이러한 재능을 실제로 발휘하게 하는 것은 바로 개인의 추동력이기 때문이죠. 추동력은 끈기, 모티베이션, 야심을 통해 측정할 수 있으며, 이는 개인이 주어진 일에 최선을 다하고, 새로운 과제와 책임을 기꺼이 받아들이는 태도에서 나타납니다.

페드로 알고르타

킬메스 브루어리의 CEO가 된 페드로 알고르타의 삶은 추동력이 어떻게 한 인간의 잠재력을 최대로 발휘할 수 있게 하는지를 보여줍니다. 영화 ‘Alive’의 모티브가 되기도 했던 참혹한 비행기의 추락사고로 인한 안데스 산맥에서의 생존 경험은 그의 삶에 있어 결정적인 순간이었습니다. 그는 평범한 삶을 추구했고, 16명의 생존자 중 영웅도 아니었습니다. 실제 영웅을 따로 있었습니다. 60일간 고립된 끝에 16명 중 두 명이 목숨을 걸고 산을 내려갔고, 이 두 사람은 자그마치 열흘을 걸어서 사람들이 있는 곳에 도착하여 나머지 사람들을 살릴 수 있었던 것이죠.

하지만 페드로 알고르타는 영웅이 되는 대신, 그곳에 남아 다른 사람들을 돕고 그들이 희망을 잃지 않도록 응원하는 역할을 했습니다. 경영자로서, 리더로서 그의 커리어도 비슷했다고 하죠. 그는 무자비하게 회사를 구조조정하고, 영업을 잘 하는 재주는 없었지만, 사람들을 돕고 그들이 스스로 일할 수 있는 분위기를 만들어줬다고 합니다.

사람마다 다른 리더십이 있고 저는 저의 리더십을 그곳에서 발견 했습니다.

페드로 알고르타

그의 리더십과 경영자로서의 성공은 자신을 희생하면서까지 다른 사람들을 돕고, 그들이 스스로 일할 수 있는 분위기를 만들어준 데에서 비롯되었던 것입니다. 그는 평생을 자신이 안데스 산맥의 생존자라는 것을 숨기고 살았는데, 이런 알고르타가 30년간의 침묵을 깨고 자신의 이야기를 공유하기 시작한 것은, 자신의 경험이 다른 사람에게 용기와 희망을 줄 수 있다는 것을 깨달았기 때문이라고 합니다.

사건이 발생하고 30년이 지나고, 그 장소를 방문했을 때 만난 한 여성의 말이 그에게 다른 사람들을 돕고 싶다는 강력한 모티베이션을 부여했다고 합니다. 이 모티베이션은 그를 변화시키는 힘이 되었으며, 깊은 절망에 빠진 사람들에게 용기를 주기 위해 자신의 경험을 공유하게 만들었습니다.

제 외동아들이 스스로 목숨을 끊었습니다. 그럼에도 불구하고 제가 죽지 않고 살아있는 건 희망을 버리지 않고 살아남은 당신들을 생각하기 때문입니다.

페드로 알고르타의 이야기는 개인의 추동력이 어떻게 잠재력을 꽃피우고, 심지어 다른 사람들의 삶에도 긍정적인 변화를 가져올 수 있는지를 보여줍니다. 잠재력이 있는 사람을 찾아내고 키우는 것은 모티베이션, 추동력과 같은 내적인 힘을 이해하고 발휘할 수 있게 하는 것에서 시작됩니다. 이는 조직은 물론 개인의 성장과 발전에 있어서도 중요한 교훈이 됩니다.

저도 가장 절망적인 순간에서 용기를 내서 살아남았어요. 당신도 할 수 있어요. 삶은 계속됩니다.

페드로 알고르타

올바른 승진 기준 설정하기

승진 결정에 있어서 가장 중요한 것은 개인의 영업 성과만을 기준으로 삼지 않는 것입니다. 뛰어난 영업 실적은 분명 칭찬받아 마땅한 성과지만, 관리자나 임원으로서 요구되는 능력은 영업 능력과는 다른 차원의 것입니다. 영업 성과는 금전적 보상으로 충분히 인정받을 수 있으며, 승진에 있어서는 더 포괄적인 기준을 적용해야 합니다.

밸런스 게임

이제 앞에서 제시했던 승진에 관한 밸런스 게임에 대해 다시 한번 생각해보겠습니다. A와 B라는 두 인물 사이의 선택을 요구했었죠? 여기서 중요한 것은 이들이 각각 어떤 추동력에 의해 움직이는지를 파악하는 것입니다. 즉, 승진시킨 인물이 피터의 법칙에 빠지지 않으려면, 해당 인물이 배우고 변화하는 데 적극적인지, 다른 사람들을 설득하고 올바른 방향을 제시할 수 있는지, 겸손하고 정직하며 이기적으로 행동하지 않는지 등의 특성을 고려해야 합니다.

조직문화와 얼라인먼트

조직문화 차원에서 볼 때, 직원들의 모티베이션과 추동력을 잘 키워주는 것은 매우 중요합니다. 직원이 스스로 일할 수 있도록 동기를 부여하고, 잠재력을 발휘할 수 있도록 하는 것이 필수적이죠. 이는 직원의 개인적인 추구 방향과 조직의 목표가 일치하는 얼라인먼트를 만들기 위한 노력의 일환으로, 많은 기업들이 이를 위해 노력하는 이유는 명확합니다. 바로 조직의 성공은 개별 직원들의 성장과 직접적으로 연결되어 있기 때문입니다.

결국, 승진 결정은 단순히 현재의 성과만을 반영하는 것이 아니라, 개인의 잠재력, 추동력, 그리고 직원과 조직 사이의 얼라인먼트를 고려한 결정이어야 합니다. 이를 통해 직원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고, 조직 전체가 함께 성장해 나갈 수 있는 기반을 마련할 수 있습니다.

마치며

잠재력의 본질을 이해하고 실현하기 위해 우리는 먼저 자신을 둘러싼 ‘힘’에 대해 깊이 성찰해야 합니다. 잠재력이란, 본질적으로 자신 안에서 우러나오는 동력이며, 이는 우리가 직면하는 도전과 과제에 대해 어떻게 반응하고, 어떻게 극복해 나가는지를 결정짓습니다.

아라오즈 고문의 말처럼, 잠재력은 나를 움직이는 ‘힘’에서 나옵니다. 이 힘은 우리 내부의 추동력, 모티베이션, 호기심, 겸손함, 그리고 결정적인 순간에 우리가 어떤 선택을 하는지에 기반하며, 잠재력을 갖춘 사람은 이러한 내적 힘을 인식하고, 그것을 자신의 성장과 발전, 나아가 타인의 성장과 조직의 발전에 기여할 수 있는 방향으로 활용할 줄 아는 사람입니다.

즉, 잠재력을 갖춘 사람은 자신에게 주어진 역할과 책임을 넘어서, 배우고 변화하며, 타인과의 얼라인먼트를 통해 긍정적인 영향을 미치려고 노력하는 사람입니다. 그들은 자신의 경험과 지식을 공유하며, 주변 사람들에게 영감을 주고, 공동의 목표를 향해 함께 나아가려 합니다. 이런 사람들은 단순히 현재의 성공에 안주하지 않고, 끊임없이 자기 개발을 추구하며 자신의 한계를 넓혀가는 도전을 즐기죠.

따라서, “내가 그 일을 해낼 수 있을까? 나에게 그런 능력이 있을까?”라는 질문에 대한 답은, 우리 모두가 가진 잠재력을 발견하고, 그것을 적극적으로 활용하려는 우리의 의지와 노력에 달려 있습니다. 우리 내부의 ‘힘’을 인식하고, 그것을 긍정적인 방향으로 활용함으로써, 우리는 자신도 몰랐던 새로운 가능성을 탐색하고, 더 큰 성장과 발전을 이룰 수 있을 것이기 때문입니다.